和各位分享過去在構建精益管理體系和實施過程中所學到的一個經驗教訓，尤其想強調的是：精益改善所達成的短期現場效果或項目目標僅僅是精益轉型的一個階段性事件，對整個精益文化組織的達成僅占很小比重的貢獻作用。 余下的70%-80%必須要靠精益領導來推動文化的持續性變革，以達成組織精益管理體系的有效性和行為可持續性。

過去曾負責兩家跨國公司工廠的精益管理體系的實施，我們中國區有3家公司首先成為全球近500多家工廠中的卓越運營工廠。成功的重要因素是因為工廠的領導者清楚地了解精益工具、精益流程和員工行為是如何通過管理層的精益領導力來作用和協調各要素之間的相互關系的。 因此精益組織的成功驅動力10%依靠6西格瑪精益工具，20%依靠精益流程，另外60%是需要依靠管理者的精益領導力來推動所有人員的行為方式。

簡而言之，我們在構建和實施精益管理體系的轉型路上，不能一味只強調運用精益6西格瑪工具，同時需要關注精益流程的標準制定和改進，更為重要的是注重精益領導力和影響力，以及妥善協調這三方面的關系。